Strategie & Gedrag in de 21e eeuw: Impact van digitale transformatie op Mens & Organisatie en Governance

Strategie & Gedrag in de 21e eeuw: Impact van digitale transformatie op Mens & Organisatie en Governance

By : -

Het moeilijkste van succesvolle digitale transformatie is gedrag en cultuur. Hoe dieper de ingesleten culturele paden, hoe moeizamer de transformatie. Inmiddels staat de volgende digitale revolutie in de startblokken: na digitalisering van alles wat transactie is (block chain, fintech, regtech, legaltech) komt nu ook de digitalisering van de betekenisgeving op de markt: ‘sensetech’ gaat zorgen voor een sprong in artificial intelligence (AI) en machine learning (ML). We gaan een eeuw in waarin letterlijk alles op de schop gaat. Klassiek denkende besturen gaan het niet bijbenen. Wil de nieuwe bestuurder opstaan?

Digitale transformatie is hét onderliggende thema aan de bestuurstafel van vandaag. Of zou dat minstens móeten zijn: omdat niemand in de hele wereld er nog aan twijfelt dat deze digitale transformatie volop gaande is en een ‘disruptieve’ invloed gaat hebben op alles wat ‘business’ is.
Harde bewijzen vliegen je om de oren, of het nou om de data zelf gaat, of de processen waar we die data over verzamelen of de organisaties en samenlevingen waarvoor de impact gaat gelden. We gáán er de gevolgen van ondervinden en ondergaan die al. Wat nu zien in de vorm van fintech, regtech, insurtech en andere ‘bigdata’ analyses zijn slechts voorbodes.
Van al die voorbodes waar we bijna elke dag wel iets over kunnen lezen, liggen pragmatisch denkende bestuurders heel misschien af en toe even wakker, maar vermoedelijk niet echt. Daarvoor is het bestuurlijke ego echt te groot. Onder leiding van oude mannen en enkele mannelijke vrouw blijft de samenleving zich gedragen als de pinguïnkolonie op de smeltende ijsberg. Digitale transformatie is een sluipend evolutionair proces dat alsmaar harder gaat en waarover elk mens en elk sociaal (deel)systeem z’n eigen container aan kennis en inzichten verzameld heeft. Wáár we precies staan met elkaar (zeg maar: wat de overeengekomen coördinaten zijn van het verschijnsel waarover we praten) en wat de betekenis of de impact is van het verschijnsel, is een vraag die op dit ogenblik eenvoudigweg niet te beantwoorden is.
Dat betekenisgevende proces zou de bestuurlijke besluitvorming kunnen en moeten zijn – de Governance in onze organisaties – maar dat gebeurt daar helemaal niet. Waarom niet?
Omdat we de wereld waarin we terecht komen onvoldoende begrijpen, ondanks de schier- oneindige hoeveelheid metingen en data-analyses van vandaag.

De wereld waarin we zijn terecht gekomen

Onstuitbaar zijn de veranderingen. Verwondering en bezorgdheid daarover inspireren talloze beroemde en minder beroemde schrijvers van boeken en ingezonden brieven. Het is alsof je op een rivier vaart die ooit eens rustig en voorspelbaar stroomde, maar die – toch steeds weer onverwacht
en zich op steeds grotere schaal manifesterend – alsmaar sneller stroomt op weg naar onbekend episch natuurgeweld, als we niet leren om de stroom meester te worden.
Wat kunnen we anders dan ons zo goed mogelijk aanpassen, werkende weg? Vertrouwend op je ervaring en competenties. Als bestuurder maak je de organisatie zo flexibel mogelijk. Je voert de ‘battles’ die je aankan of kan winnen, je houdt het oog op de bal en je vergeet dat je aan evolutie ook maar iets kan doen.

Digitale transformatie is net zoiets als klimaatverandering: je kan er niks aan doen op het niveau waarop je leeft en opereert. Dus waarom zou je je daar dan écht druk over maken?

Het eerste beeld dat opdoemt, is dat het overduidelijk zo is dat we alleen het topje van de ijsberg zien. De échte realiteit is het geheel van die ijsberg.
De échte realiteit is dat we nog nooit ‘onder water’ hebben kunnen kijken: naar dat wat onze realiteit voortbrengt. Ja, de theoretisch natuurkundigen wel: die hebben hun standaard deeltjesmodel. Daarmee wordt verklaard hoe alle massa ontstaat. Maar nog nooit hebben we als normale mensen zicht gehad op wat áchter onze realiteit zit: áchter dat wat we mensen zien doen, áchter dat wat we zien op social media.
Allemaal weten we in ons eigen hoofd waar dat over gaat, als bijvoorbeeld iemand A zegt en (naar jouw mening) B bedoelt. Bedoeling is een realiteit die er is én die je zintuiglijk niet ziet. Het is een onderscheid dat we in eigen bewustzijn wel maken, maar in de wereld buiten ons hoofd tot nu toe niet kónden maken. We zijn gewoon om onze realiteit zoals we die met elkaar delen op één dimensie te projecteren: die van de feiten en de inhoud. De rest hou je voor jezelf en intimi. Er is geen vergadering waar het niet zo gaat.
De wereld waarin we terecht zijn gekomen is – zo weten we van binnen allemaal prima – oneindig complexer dan de platte werkelijkheid van de voorgeschotelde feiten laat zien, hoe dramatisch die feiten ook zijn. Dat geldt voor de orkanen en overstromingen die we nu zien en het geldt voor de cijfers die de boekhouding van nu produceert.

Stel je voor dat we wél zicht krijgen op wat zich achter de feiten voltrekt.

Zicht op hoe houding, gedrag en denken van mensen zich ontwikkelen. Zicht op hoe identiteiten, culturen en intentionaliteiten zich ontwikkelen. Hoe de samenwerking tusen ‘lichaam’ en ‘geest’ van een organisatie verloopt. En dus hoe je zicht en daardoor grip krijgt op waarom mensen doen wat ze doen.
Het kan nu wel – ik noem het ‘sensetech’ – en dat is een sprong in ‘sensemaking technology’, dus de technologie waarmee je betekenisgeving kunt automatiseren (AI, ML, serious gaming). Het perspectief dat dit soort technologieën biedt voor de nabije toekomst tart de fantasie. En ja, het gaat om heel anders denken en meten dan van toepassing in de veelheid aan testsystemen die de markt nu kent.
Alles wat we ‘zien’ gebeuren bij en tussen mensen is steeds opnieuw een oneindig kleine glimps van zich werkelijk afspeelt in de – net zo reële, maar imaginaire – mentale wereld. Zo werkt moeder natuur. Maar als je moeder natuur slim bevraagt, krijg je prachtige antwoorden op de vraag hoe die imaginaire wereld eruit ziet, die wereld áchter de feiten, de wereld van de intentionaliteit.
Met die stap wordt het al techniek en daar blijf ik hier buiten. Het resultaat: je kunt scherpe radarbeelden maken van die imaginaire wereld, die wereld van intenties en bedoelingen van mensen.

Het is de digitale revolutie zelf die ons de helpende hand uitsteekt. Nu niet – zoals fintech en regtech – langs de lijn van de automatisering van handelingen, maar – en daarom de ‘werknaam’ sensetech – langs de lijn van de automatisering van betekenisgeving. Dat is fundamenteel anders. Het is de combinatie van beide technologieën die een explosie aan nieuwe en onverbiddelijk ‘disruptive’ mogelijkheden teweeg gaat brengen.

Het is uitdagend om te bedenken wat mogelijk is. De digitale revolutie ís er. De oplossingen zíjn er. Je kunt nu organiseren langs de lijnen van de digitale revolutie: niet als bedenksel, maar als concrete oplossing. Het antwoord op de uitdaging is namelijk: je moet over ‘de goede’ (stuur)informatie beschikken. Net zoals kapitein Smith van de Titanic over een onderwater-radar had moeten beschikken.
Inmiddels wordt de nieuwe ‘onder water’- meettechnologie door grote ondernemingen ‘voorzichtig’ geadopteerd.

Hoe dieper de ingesleten culturele paden, hoe moeizamer de transformatie

We kunnen die imaginaire wereld dus in beeld brengen. Stel je een organisatie voor waar dat beeld voor geldt. Je gaat zien welke (gedrags)patronen domineren op welke niveaus. En welke niet, wat net zo belangrijk is. Je gaat de relatie begrijpen tussen gedrag en prestatie: het meest cruciale inzicht dat nu denkbaar is. Je gaat inzien wat transformatie eigenlijk betekent, want je ziet het in grootheden voor je.
En jij als bestuurder bent deel van dat systeem. Je kunt voor het eerst een communiceerbaar beeld vormen van waar de gedragsrealiteit van (je eigen) mensen over gaat. Je gaat begrijpen hoe reputatieverschillen eruit zien. Het gaat niet meer om geheimzinnige kleurtjes en abstracte duidingen in rapporten die je alle betekenissen van de wereld kan geven. Het gaat om valide en vooral herkenbare en operationeel hanteerbare functionele specificaties van de gedragsrealiteit van een team, afdeling, bestuur, RvC. Filters bepalen welke doorsneden je in beeld krijgt en met elkaar vergelijkt. Individuele terugkoppeling alleen binnen teams en als toegestaan.
Dan pas ga je begrijpen dat jouw gedrag als bestuurder en ieders gedrag ertoe doet. En hoe al die gedragingen in een oneindig complex radarwerk van verbindingen met hun verschillende waarden, allemaal samenhangen. Volledig. Dan ga je eerbied krijgen voor de opdracht die je al bestuurder krijgt: dat je (mede)verantwoordelijk bent voor hoe gedrag en cultuur zich ontwikkelt in de organisatie.

Nieuwe Governance nodig

Hoe dieper de patronen zijn ingesleten hoe moeizamer en onmogelijker. Ook zo’n wijsheid waar je niemand van hoeft te overtuigen. Banken zijn exemplarisch. Dat blijven banken. Transformeren? Hoe leer je bergbeklimmers zwemmers worden? En waarom zouden ze?
Het zijn natuurlijk niet alleen banken. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de talloze artikelen en boeken die over Digitale Transformatie zijn geschreven, dan zie je hoe ongelooflijk diep dat ‘oude denken’ ligt. Het is niet meer dan een verzameling van uitgekauwde en achterhaalde ideeën over wat een organisatie is en vooral achterhaalde ideeën over wat een klant is. Je ‘bepaalt’ klantwaarden. Je ‘bepaalt’ je veranderdoelstelling. Je ‘bepaalt’ de noodzakelijke kernwaarden, synergie en vertrouwen. Je ‘bepaalt’ wat zinvol is. Je ‘bepaalt’ rollen en de architectuur van je informatievoorziening. En dan rol je ‘m uit: ‘van droomproces naar realisatie’. Alsof je het weet. Alsof bestuurders het weten. Het is te gek voor woorden, het is om van te gruwelen.
Het is een denken over klanten en medewerkers zoals je over bijvoorbeeld het soortelijk gewicht van een materiaal praat: een klant heeft determineerbare ‘eigenschappen’. Een klant is bijna grondstof. Fundamenteel denken over wat zich afspeelt ontbreekt volledig. Elke vorm van systeemdenken of strategisch denken ontbreekt. Ik vind dat ernstig. Het betekent sufweg dat we gaan zien dat dit ‘legacy-denken’ tot alsmaar oplopende schade voor de samenleving gaat leiden. De fipronil-affaire is slechts een symptoom daarvan, zoals ik ik in een eerdere blog (http://www.riskcompliance.nl/news/de-fipronil-affaire/) liet zien. Het is dan ook niet moeilijk om te voorspellen dat volgende grote miskleunen in het verschiet liggen.
Wat ik daarmee eigenlijk zeg: als dit oud-denken niet (snel) verandert in het bestuur van onze instituties, wordt digitale transformatie een steeds grotere last op hun schouders.

En die oplossing dan waarover ik daarnet nog zo enthousiast was?

Ik wil met elke bestuurder aan de slag, want de oplossing is er inderdaad, maar je hebt écht een andere governance nodig. Je moet nieuwe (meet)kennis en systeemdenken institutionaliseren. Je moet nieuw ‘genetisch’ materiaal toevoegen aan de bestaande cultuur die het systeem kenmerkt. Zolang dat niet gebeurt, blijft oud-denken in tact. Zie het als een nieuwe en expliciete soft control op het allerhoogste niveau, dan heb je het meteen geoperationaliseerd.
Áls aan die condities voldaan wordt, zie ik klassieke instituties vliegen, hoe bizar de metafoor ook klinkt. Het kan echt. Over digitale transformatie heeft niemand het dan meer. Achteraf bezien, zeg je dan, was digitale transformatie een brevet van onvermogen.